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中小企业价值观体系建设的八大误区

“我们必须以维系公司的活力为己任，以公司的实际成长和发扬光大这种制度为己任，以便这家公司、这种制度再延续150年，氨水肥以便它延续千秋万代。”

——宝洁公司前任首席执行官 约翰 斯梅尔

成功的企业都坚持对价值观的不懈追求

果真是如此吗？

其实，每个组织，无论是在车库里创业的两个人的企业，还是拥有数十万员工的跨国企业集团，都有一套价值观和原则，它们决定什么行为可以接受，什么行为不可以接受。企业文化规范和行为习惯反映了企业的价值观和原则，不同的价值观能对组织产生不同的影响。高绩效的公司在与价值观有关的各个方面，远远领先于低效率的公司。在运用价值体系进行运作并真正关注所有关键人员的高绩外覆专用界面沙浆效组织中，没有哪一部分的人被忽视，一视同仁是最普遍的特征。这一承诺通常被描述为“正直的品质”和“做该做的事”。

美国一家调研公司曾作过调查，表现出色的公司，往往都有一套较清楚的企业价值观（或称信念）；在公司财务方面，那些把财务目标定得非常明确的公司，通常不如那些把财务目标定得不够明确，但注重共同信念和崇高目标的公司。这项调查说明，随着时代的发展，出色企业的经营已从单纯的逐利行为发展到价值追求行为，这里所谓的价值已经超出了物质利益的狭小范围，扩展到社会价值、精神价值的广义范畴。

中小企业价值观体系建设的八大误区

仁达方略公司在多年的管理咨询实践与企业文化实证研究基础上，总结了中小企业价值观体系建设的八大误区，并期望有志于基业常青的我国中小企业能引以为鉴。

误区之一：核心价值观缺失

中小企业规模小，成立时间短，人员少，企业管理水平普遍较低，经常处于不规范经营状态。管理者一般认为，我们是小企业，生存是关键，谈不上企业文化建设的问题，更不必建立什么核心价值观体系。我们从互联上简单搜索发现，中国天地卫星公司在宣扬公司精神之后，声称“价值观内容暂时没有！我们将在近日完善”！古语有云：皮之不存，毛之焉附，没有企业价值观，哪儿来的企业精神？还有一些企业自认为建立了自己的价值观，而实际上对价值观的概念还没有理解，中国移动的“企业价值观”是“持续为社会、为企业创造更大的价值”，这其实是企业宗旨；他们还明确给出了价值观的定义——“价值观是企业及其员工对自身存在意义的评价标准”，而这应该比较符合使命的定义。北邮电信将“核心价值观”细分为“利益观”、“人才观”、“价值观”、“管理观”、“竞争观”等，这样一路细分下去，最后将“价值观”归结为利益分享的观念。

核心价值观缺失造成企业经营过程中弊端丛生，小到员工行为中的拖沓、散漫，得过且过，大到企业行为中的制假贩假，见利忘义。

误区之二：价值观偏执

也就是少数人的价值观，无法达成共享价值观，诸如信奉宗教、强制全员接受老板个人价值观民间组织等等。企业管理中对于共享价值观作用的强调导致了企业中企业家的价值观和企业共享价值观的混淆，企业价值观推进活动的结果常常是极不理想的。只有企业中老板、管理人员与基层员工发自内心的志同道合才会形成共同价值观，但中小企业的老板往往用命令的方式把价值观强加给员工，在把印有公司价值观的T恤和水杯发给员工后，就觉得价值观的推进已经完事大吉了。这种强加到员工身上的价值观，即使在某一阶段起到一定作用，最终也将因不能得到大多数员工的认同而失去其存在的价值。

价值观只有融进每个人的心底时才能共享。分度头例如：彼此的尊重。对于大多数自认为早已建立公司价值观的企业来说，应该实事求是的、客观的检查一下自己的价值观：价值观的陈述是否真正传达了要表达的意思？这些陈述真正适合你的企业吗？他们是否反映了公司从管理人员到一般员工的真正信仰？对于那些不信奉这些价值观频率为32KHz,符合CLK时钟要求的员工，你有什么措施？

误区之三：价值观僵化

保守僵化也是阻碍企业基业常青的价值观建设的误区之一。企业如何使自身更加适应市场？如何保持持续增长的势头？麦肯锡提出了利用创造性破坏这一管理创新的手段来激发企业的活力，即在不丧失对现有运营进行有效控制的同时，将创造性破坏提高到与市场相同的水平。这是一个好的想法，可是执行起来却很困难。一般说来，由同一位企业家一手培养起来的企业往往会形成一种僵化的价值观。这种僵化将成为企业对内对外适应性的强大阻碍。中小企业能否冲破这种障碍，实现质的飞跃，将是具有革命意义的一步。

许多企业从创建之日起，就一直采取一成不变的价值观以及以此为指导的战略与策略，对变化的恐惧阻