3G移动运营商产业链整合模式

报告摘要

3G是全球通信界关注的焦点问题，无论运营商、厂商还是内容提供商都希望能够抓住新的发展机遇。3G带来的不仅是技术的演进和服务的丰富，更重要的是产业格局和游戏规则的变迁。在3G时代即将到来的时刻，如何构建紧密的产业链，并策动产业链之间的竞争是移动运营商面临的新挑战。运营商整合产业链、构造生态系统的能力决定着3G业务发展的状态。

截至2004年1月1日，全球使用CDMA2000（包括CDMA2000 1x）系列和WCDMA标准制式的3G用户达到了7300万的总量。第三代移动通信系统从2001年10月最早在日本开始商用，NTT DoCoMo的3G用户超过了200万；韩国的SKT和KTF已经开始了基于CDMA20001x EV-DO和WCDMA两种体制的3G商用；和黄的H3G在2003年分步开展泛欧洲的3G服务，用户超过100万。这些运营商在艰难中整合产业资源、推进3G业务的曲折经历牵动着全球的神经。

易观顾问基于自己对电信市场，移动通信市场长期的关注和多年积累，通过对国外领先3G运营商和国内移动通信运营商的调研获取了大量数据和信息。

易观顾问通过对终端厂商、流通渠道商的考察和了解，从不同角度进行深入研究和分析，完成本报告。希望对移动运营商、设备生产厂商、内容提供商和渠道商在3G时代的产业合作有所帮助。

在报告中，易观重点关注和分析了以下方面的问题：

国外3G运营商整合产业链的情况研究。

研究了NTT DoCoMo整合资源、推动FOMA业务发展的策略，并分析了其不同阶段的主要影响因素。

研究了韩国成功推广CDMA 2000 1x EV-DO业务的经验和代价。

研究了H3G在欧洲开展3G业务方面的战略布局和所受的影响制约因素。

国内移动运营商在后2.5G时代产业合作的情况。

研究了中国移动的产业合作重心及趋势。

研究了中国联通产业合作的动因及演变的方向。

易观发现

3G的产业环境体现出以下几方面的特征：

产业经济的规模性。

史无前例的3G通信网络建设成本和业务开发投入不仅要求运营商更雄厚的资金实力、更强的抗风险能力，也鲜明地体现着巨人间游戏的规模经济特征。达不到一定的通信用户规模，不仅难以平衡网络建设和运营的成本，也难以为增值服务的开发提供足够宽广的用户基础。拥有大规模用户的运营商也更容易吸引和获得增值服务提供商的合作。

产业价值的整体性。

由于3G产业的商业价值更多地体现在传统话音服务之外的范畴中，因此运营商在价值创造的过程中扮演的不仅仅是一个主导者，更是培育、营造和推动整个生态系统发展演化的力量。而整个生态系统的商业价值是产业各环节共同创造的，更多体现的是生态系统价值创造的整体能力。

产业环节的依存性。

在3G经济生态系统价值创造的过程中，各环节在运营商的主导力量之外，还体现一种相互依存的关系。产业环境中传统的上下游关系和价值边界越来越模糊，多条价值链并存，在不同的价值链上出现产业环节交错上下游关系的可能。这种错综复杂的关系进一步强化了产业环节的相互依存关系。

产业环节的进一步细分和利益分配关系的重构。

3G技术的发展为多种业务的创生和提供带来了可能性，也使以价值创生和交付的分工进一步细化和专业化。随着产业分工的细分、新产业环节的滋生、价值链的延伸和各环节相互依附性的增强，3G经济生态系统的利益分配机制也相应重构。在2G时代，运营商独自创生并独占绝大部分市场价值的模式被颠覆，运营商虽然仍然可以获得绝大部分的市场价值回报，但相当部分的利益被分配给内容开发商、业务提供商、销售渠道等环节。

在国外运营商的产业整合方面，又呈现出以下特点：

不同地位的运营商合作模式和合作风格不同。

主导运营商，其产业合作的议价能力较强，在合作中也往往处于控制性的地位。而这种主导地位可以理顺产业链内的合作环境，但并不能降低产业生态环境的系统风险，并提升整个产业链的竞争力。新进入的运营商由于初期议价能力较弱，在与上游产业环节的合作中，往往采用伙伴式的关系。但对于下游环节则可能采用较强的控制手段。

在3G发展的不同阶段，产业合作的重心环节不同。

无论对于主导运营商还是新进入的运营商，在3G发展的初期阶段，网络覆盖和终端问题都是关键的因素，在这两个环节加速整合，实现产业协同是发展用户规模的关键。而丰富的内容，特别是视频内容的服务则是3G业务的特色吸引力。打通内容创生和内容提供的产业环节是提升用户ARPU和推进3G数据业务的必经之路。

产业合作的手段和方法各异。

虽然运营商对终端厂商的控制力度不同，定制终端、手机补贴都是国外运营商整合终端产业供应资源通用的办法。

除了产品定制这种方式之外，运营商还以资金支持等方式扶植相应的产业环节，如NTT DoCoMo对终端厂商和SKT对内容提供商的支持。

此外，采用资本手段直接整合产业资源的方式也被加以利用，例如H3G调动资本杠杆收购欧洲第三大药房连锁店Kruidvat集团，以迅速获得泛欧洲的营销网络。

而我国的两大移动运营商在后2.5G时代也在不同的背景下开始了整合产业链的种种尝试，并初见成效。

中国联通建设CDMA网路，不得不走上了建构整合产业链的创业之旅。

中国联通从2002年开始打造CDMA产业链，重心就是与终端厂商的合作。从IS95到CDMA1x，从机卡分离终端的定制到终端对新业务的支持，运营商与终端厂商的合作范围和深度在不断扩大。CDMA网络的每一步发展都伴随着产业链合作的深化和扩展。

中国移动以"移动梦网"创业为契机的产业链构建开创了营造增值业务生态系统的先河。

中国移动在短短3年内发展出上千家SP和上万种增值应用，2003年营造出200多亿元的市场规模，其发展速度之快充分体现出良性经济生态系统的爆发潜力。

为迎接即将到来的3G市场，预期中国移动合作目标将更多地转向保留中高端用户、突出新业务开发和业务品牌支撑、多功能渠道培育的方向发展。而中国联通则会将相当的精力放在高价值用户争夺和CDMA1x数据业务开发的产业链构建中。

易观建议

对国内移动运营商的建议

明确在3G产业链中的定位，加强在整个产业链中的地位，并考虑如何和其他环节合作。重视产业合作的阶段性特征，集中资源解决核心问题。

根据自身的实际情况确定合作的层面和深度。

技术合作既是对厂商、SP的挑战也是对运营商的挑战，运营商要根据自身的技术能力将技术合作的深度把握在可控的范围内。

运营商需要提升对产品、业务许可流通环节资金流、物流、信息流的设计和管理能力，这不仅影响到营销活动的效果，也营销到产业阵营合作的稳定性。

以市场细分和消费者行为研究为基础，设计竞争策略。

市场的细分决定不同品牌的塑造；针对不同的细分市场必须采取不同的竞争策略，终端补贴、内容服务、资费捆绑优惠等营销方式要根据受众群体合理设计。

终端定制取得双赢的前提是定制成本能够从销售规模中获得回报，要根据目标市场的规模和价值决定应否采用终端产品定制或半定制的合作方式来吸引和区格最终用户。

利用社会渠道进行组合营销的同时也要根据业务的市场价值，考虑资费设计和分成比例设计，以调动和保护渠道商的积极性。

打通技术和营销、区域与总部之间的分割，策动有机统一的产业竞争。

在统一的竞争策略指导下进行产品技术、业务设计、资费和营销方式设计，切忌各自为政，顾此失彼。

产业合作和营销活动的组织和策划要以总部为核心，避免混乱无序的地方性行为，减少由于地方政令不一造成的投机行为。

中国移动和中国联通的建议

建议中国移动和中国联通在梳理用户结构、清晰定位市场价值的基础上强化竞争优势。既有运营商占据了先发优势，也掌握着主要的高价值用户。建议既有的运营商充分发挥现有合作联盟的作用在若干领域建立竞争壁垒，提升用户的转移成本。

加强对技术发展趋势的把握和深入了解，提高系统决策的科学性。

建议中国移动和中国联通继续探索适合的渠道整合模式，打通产品和服务两个流通管道，实现运营商资源、厂商资源、渠道资源的合理利用，打造综合服务的平台和界面。

建议中国移动利用绝对优势的用户基础和广泛的SP、终端厂商合作阵营，进一步强化在新业务、新应用和品牌打造方面的优势。

建议中国联通利用CDMA 1x数据业务的优势和资费政策相对灵活的优势，拉动终端厂商和SP阵营，尽快建立清晰和强势的细分市场竞争地位。

对于可能在3G时代获得移动通信牌照的运营商的建议

对于可能在3G时代获得移动通信牌照的运营商，易观提出建议如下：

新进入运营商要规划好市场进入的重点和步骤，根据战略重心选择合作伙伴和合作模式。

充分发挥终端厂商的作用，低成本地快速扩大用户规模。

用好终端补贴的手段，针对不同细分市场设计不同的补贴和资费组合策略。

充分调动终端厂商的渠道资源，为渠道增值提供机会和空间。

充分利用现有的资源和产业合作伙伴，将在其他领域的竞争优势移植到新的竞争环境中。

充分撬动现有的用户群体，为他们向3G业务迁移提供便利。

利用统一号码资源服务等方式，屏蔽原有移动运营商的号码资源优势。

发挥固定网络内容开发合作的作用，提供新的发展空间。

利用现有宽带用户线上资源的优势，在3G宽带数据业务方面建构优势。

对于终端厂商的建议

加强与运营商和SP的合作。

运营商逐步介入终端销售渠道和终端渠道洗牌的趋势日趋明显。与运营商紧密合作的能力，将成为手机厂家的关键制胜因素之一。

加强与SP、CP的合作，突出终端产品在数据业务和应用上的功能特色，是厂家加强与运营商合作的一个重要手段。

加强对渠道的引导和影响。

在2.5G、3G时代，渠道结构的多元化会因应用户市场的细分为发生变化，零售渠道作为服务界面的作用会日益明显。在运营商加大对渠道影响力的同时，保持对渠道的话语权和影响力是终端厂商应当关注的焦点。

选择与运营商的合作基点。

终端厂商根据自身品牌实力、渠道实力和产品在细分市场的竞争力，选择与运营商的合作基点至关重要。合作不是依赖，自身不能提供价值就失去了合作的基础。反之，如何从合作中获取更大的发展空间则是合作基点和合作目标设定的问题。

强势品牌的新产品或弱势产品、弱势品牌的新产品或强势产品最有可能成为双方共赢的基点。

对于SP的建议

积极与运营商合作。

围绕运营商的业务推广重点设计和开发业务内容，充分利用运营商提供的合作机会和客户群资源，发展和壮大自身的实力。

与运营商的区域公司合作，领先地区市场：因为与各地运营商的接入与计费情况是决定SP是否可以在该区域获得收益的关键，因此与运营商各地的分公司合作，并保持良好的关系，对SP而言至关重要。

提升SP的产品和品牌知名度。

利用产业合作和促销推广的机会，打出自己的拳头产品品牌。

由产品品牌推广至SP的公司品牌，扩大在用户群中的品牌影响力和号召力。

慎重处理与主流运营商的排他性合作关系。

与优质业务提供商合作、提高业务粘度。

与现有的优质业务提供商合作，多种方式扩大产能，在有限的产品生命周期内加大产品覆盖能力。

优化产品结构，提升产品质量。

与优秀渠道合作、扩大市场覆盖度。

积极与线上或线下渠道资源合作，加大与自己互补渠道的合作力度（比如著名门户与线下领先SP合作）。

积极与行业渠道合作，将增值业务与行业应用结合，辅助运营商拓展行业市场。

与终端厂商合作、提高用户忠诚度。

与终端厂商的合作，将SP的优秀或特色业务直接嵌入某手机的应用界面，可以提高这类手机用户对SP 业务的忠诚度，提高业务使用率。

对于渠道商的建议

针对不同的用户细分市场，选择合适的业态模式和经营方针。

充分利用产业整合的趋势，积极拓展产品流通之外的经营内容，利用参与运营商业务推广的机遇开拓新的业务方向。

积极开展各种同业的竞争合作，快速扩大规模。

努力投入品牌化建设，建立品牌营销的理念，塑造长期竞争力。

积极尝试服务化经营，以体验营销的模式开展针对高端客户、时尚客户的营销。

有资金实力和零售渠道优势的渠道商可以尝试虚拟运营的模式，开展与运营商，特别是新进入运营商的多层面合作。

积极与终端厂商和SP合作，共同培育和拓展增值业务市场。

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